Um estudo publicado no jornal Diário de Notícias, revela que na investigação sobre organizações, existe um tema que, apesar de ser comum, continua sem grande destaque: trata-se da invisibilidade do óbvio.
A discussão e a análise remetem a investigação para uma questão muito simples "Porque não conseguem os gestores bem treinados ver aquilo que parece óbvio?" Esta questão foi respondida num trabalho recente publicado sobre a visão periférica da organização.
George Day e Paul Shoemaker, da Wharton School, têm vindo a estudar a noção de visão periférica aplicada ao caso das organizações. Esta definição metafórica é baseada no aparelho ocular humano, no qual se podem distinguir células especializadas na visão focal e outras, em maior número na visão periférica. As primeiras permitem uma visão clara e definida; já as segundas transmitem percepções de movimento através de imagens menos nítidas.
Estas duas formas de visão estão representadas em muitas organizações. Isto significa que é comum as organizações estarem mais equipadas de visão focal do que de visão periférica: dispõem de mecanismos diversos que lhes permitem ver bem determinadas áreas de interesse - designadamente os seus actuais clientes e concorrentes, produtos, negócios e modos de produção.
Se analisarmos o vocabulário utilizado na Gestão, concluimos que este está repleto de significados que ilustram a importância da visão focal - por exemplo as palavras "alvo", "cliente", "segmentação". Estas são algumas das palavras que mostram quais são os alvos da atenção dos gestores. No entanto, não permitem uma compreensão daquilo que se desenvolve no campo exterior à visão focal.
É necessário ter em conta que a maior parte das ameaças e dos problemas dos gestores, surgem, na maioria, no exterior do campo de atenção:
- Concorrentes inesperados trazem novas formas de fazer negócio;
- Novos produtos ameaçam substituir os estabelecidos;
- Novas formas de experiência remetem os anteriores sucessos para o passado.
A atenção do gestor acaba por estar centrada em aspectos focais, enquanto à sua volta acontecem várias mudanças, as quais ele só dá conta quando se concretizam.
O estudo revela um exemplo: A Barbie, a famosa boneca está prestes a ser derrotada. Entre 2001 e 2004 perdeu um quinto da sua quota de mercado para as novas Bratz, mais alinhadas com o espírito do tempo. As mudanças de preferência que a Mattel não conseguiu perceber foram aproveitadas pela MGA Entertainment para ameaçar o reinado kitsch da Barbie.
Assim, torna-se cada vez mais necessário acompanhar a evolução do tempo, estando sempre atento ao que se passa à nossa volta.
De acordo com o estudo realizado, ficam alguns conselhos que deve seguir sem pensar duas vezes.
- Desconfie do sucesso os reinados de um produto não duram para sempre.
- Questione as assunções do negócio (perguntando, por exemplo, se o estereótipo Barbie permanece apelativo).
- Mergulhe na experiência do cliente: com clientes reais e não apenas através de estudos de mercado.
- Imagine o futuro: para o construir, em vez de esperar que ele aconteça. Cenários e wild cards podem ser ferramentas úteis para o efeito.
Fonte: Edições Dashöfer. Publicado em New@This por Nuno Batista.
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